n

Как повысить эффективность производства

Опубликовано: 14 сен 2015

Как повысить эффективность производства

Идея 1. Новая упаковка для роста производительности. На заводе по производству электрооборудования для автомобилей был участок, который отвечал за балансировку электродвигателей. Ее выполняли с помощью пасты, которую выпускал тот же завод. Балансировщицы три раза за смену приходили на склад за пастой, потому что через два-три часа работы она застывала. Потери за смену составляли около 40 минут, в месяц – 14 часов (а это работа двух смен). Мастер участка предложил, чтобы кладовщик сам разносил пасту по рабочим местам, уже одно это изменение позволило повысить производительность труда. Но мастер на этом не успокоился. Он договорился со службой снабжения о закупках готовой пасты в тюбиках, которая не высыхает. Пасту стали выдавать раз в смену. Мастер получил заслуженное вознаграждение, производительность участка выросла, а работникам подняли зарплату. Производство пасты (которое к тому же было вредным) закрыли.

Идея 2. Правильная расстановка оборудования и мини-транспортер, который облегчил труд работниц. Предложение было выдвинуто в сборочном цехе того же завода. На участках сборки работали в основном женщины. Они складывали полуфабрикаты в тару, затем вручную переносили ее на место следующей операции. Оборудование получали в разное время и на участке расставляли в произвольном порядке, там, где было свободно. После прохождения в заводском центре курсов по стандартизации работы (инструмент, который позволяет проанализировать работу участка и выдвинуть идеи по повышению ее эффективности) рабочие предложили расставить оборудование в соответствии с технологическим процессом, а между сборочными станками установить склизы (мини-транспортеры, покрытые металлом) для передачи деталей с одной операции на другую. Деталь перемещается по склизу, а не двигается с помощью ленты, как это происходит на обычном транспортере. В результате сократилось время сборки узла, уменьшилась общая площадь участка. Но самый главный эффект состоял в облегчении труда работниц. За месяц каждая из них переносила около 4,5 тонны груза, что сравнимо с загрузкой КАМАЗа песка за такой же период.

Идея 3. Установка насоса уменьшила угрозу травм. Производственные рабочие получали на складе цеха масло для смазки оборудования. Они приходили вдвоем, потому что нужно было перевернуть тяжелую бочку и налить масло в емкость. Одному рабочему с этим было не справиться. Иногда масло проливалось на пол, что создавало угрозу травм. Смазочный материал терялся, к тому же приходилось тратить много времени на уборку луж. Один из рабочих предложил устанавливать на бочку маленький насос стоимостью около 10 тыс. руб. Это позволило получать масло одному человеку (бочку переворачивать было уже не нужно), работать стало легче, сократилось время получения масла, снизились потери материала, улучшились условия охраны труда.

Идея 4. Принцип «светофора» помог повысить скорость реагирования на проблемы. В цехе много манометров, по показаниям которых определяются условия работы оборудования. Дежурный оператор делает обход цеха несколько раз за смену, чтобы проверить показания манометров. Для облегчения его труда рабочие предложили прикрепить вокруг манометров картонные круги, на которых цветом были бы обозначены разные зоны: зеленая – нормальная работа оборудования, желтая – предупреждение, что процесс может перейти в недопустимый режим, и красная –требуются срочные меры во избежание поломки оборудования и получения брака. Теперь по положению стрелки манометра на картонных кругах сразу понятно, как идет процесс. Время обхода оператора сократилось. Кроме того, любой проходящий по цеху человек может увидеть, когда стрелка перейдет в красную зону, и сообщить об этом начальнику смены или оператору.

Идея 5. Работники сами стали устранять потери, и прибыль выросла. Начальники цехов одной из тепловых станций составили карту потерь своего подразделения (пара, воды, подсосов воздуха). Продумали план проведения мелких мероприятий, направленных на устранение потерь, поделив их на зимние (мероприятия первого плана) и летние (период, когда оборудование останавливается). Но поскольку работы мелкие и стоимость их низкая, ремонтники не слишком охотно соглашаются их выполнять. Тогда начальники цехов решили устранять потери силами дежурных слесарей и оперативного состава (причем эта работа дополнительно не оплачивалась). Выполнение мероприятий первого плана дало эффект в 2,7 млн руб. в год, а затраты составили менее 100 тыс. руб. (стоимость материалов). Все работники цехов по достоинству оценили инициативу и то, насколько полезно устранять потери своими силами, не отвлекая ремонтный персонал от более крупных работ. Здесь был применен принцип ТРМ (англ., Total Productive Maintenance – всеобщий уход за оборудованием), когда оперативный персонал привлекается к обслуживанию оборудования, а также частично использован инструмент «картирование потока создания ценности».

Материал из журнала "Генеральный директор"

<< Вернуться на предыдущую страницу